Cybersant - Форекс (Forex) и финансы

Регистрация или вход Главная | Стратегии | Журнал для трейдеров | Обратная связь | Реклама на сайте | В избранное

НАВИГАЦИЯ
ГлавнаяГлавная
Актуальные темыАктуальные темы
Вопросы и ответыВопросы и ответы
ГолосованиеГолосование
Добавить статьюДобавить статью
ИнформерИнформер
НедвижимостьНедвижимость
Обратная связьОбратная связь
ПоискПоиск
ПубликацииПубликации
РекомендоватьРекомендовать
СтатьиСтатьи
ФайлыФайлы

Календарь
29 марта 2024
ПнВтСрЧтПтСбВс
123
45678910
11121314151617
18192021222324
25262728293031


Статистика



Yandex

Cколько шкур можно содрать с одного сотрудника

Работа, карьераНаиболее распространенная кадровая политика руководителей РА сегодня заключается в трех словах: «нанять - отжать - уволить», а «удержание и мотивация» зачастую остаются лишь «рекламным слоганом», считает Юлия Полтарацкая.

Более 90% компаний, работающих на рекламном и медиа-рынке, согласно исследованиям «Агентства «Контакт», действуют в соответствии с формулой «нанять - отжать - уволить». Менее 3% компаний придерживаются стратегии: «Растить - холить/лелеять - мотивировать работать до пенсии». Остальные где-то посередине.

Кто-то ужаснется, увидев эти данные. Кто-то возмутится и скажет, что представленные результаты чудовищны: «Такого не может быть, мы собираем людей по крупицам и относимся к своему персоналу с особым трепетом». Иные спокойно отметят, что бизнес есть бизнес: хочешь получать деньги - будь готов к «соковыжималке». Как ни парадоксально, но все будут правы, и степень их правоты будет на 100% зависеть от того, с какой стороны мы будем смотреть на кадровую индустрию.

С точки зрения управляющего бизнесом, люди - не более чем ресурс для достижения бизнес-целей. Однако исследования McKinsey показывают, что у компаний, попавших в высший квинтиль индекса управления талантами, доходность для акционеров в среднем на 22% выше, чем у других игроков (квинтиль - 25% компаний, правильно управляющих талантами, по мнению McKinsey. - ИР).

Мой опыт показывает, что при рациональном использовании человеческого ресурса вложения в него могут принести до 300% годовых. Мы считаем эффективным прописывать карьерные планы и планы по развитию для сотрудников, адекватно распределяя HR-бюджет. Для этого можно выделить так называемый pool of talent, прописать для вошедших в него сотрудников программу развития и планомерно двигать их, повышая лояльность к компании и профессиональный уровень. При этом затраты на персонал, как правило, не превышают 40-45% от всех расходов компании.

Например, в одной из компаний, почувствовав, что сотрудник исчерпался на одном месте, его отправляют на работу в западный офис и растят его дальше. Таким образом, они не теряют сотрудника, расширяя его карьерные возможности, - человек чувствует, что его ценят и в него готовы вкладывать деньги. Кроме того, таким образом компания растит внутри будущего руководителя - это выгоднее, нежели потерять специалиста и найти другого.

Стоит отметить, что инвестиции в талантливых сотрудников включают в себя несколько этапов: подбор, адаптация, обучение, развитие, оценка, ротация, мотивация и удержание. При этом увольнений и связанных с ним финансовых потерь и рисков для компании в 88% случаев можно избежать при грамотно выстроенной HR-стратегии, а также сбалансированном распределении сил HR-специалиста на всех этапах инвестиций.

не пора ли стричь овец?

В любой компании существует политика работы с персоналом, независимо от того, используются ли какие-то HR-технологии или нет. Даже если сотрудникам не уделяется никакого внимания - это тоже политика. К чему приводит подобная стратегия работы, вернее не-работы с персоналом, - известно: высокая текучесть кадров, низкая лояльность.

С учетом того, что конкуренция за персонал крайне высока, в рекламной индустрии подобная HR-схема — подарок конкурентам.

К сожалению, несмотря на острый кадровый голод в рекламной отрасли и недостаточный приток людей в эту сферу, работа на удержание собственных сотрудников не ведется. Компании готовы перекупать персонал практически за любые деньги, но инвестировать в сотрудников никто не торопится. Удержание и мотивация зачастую становятся рекламным слоганом, а не реальной HR-практикой. Такой подход к сотрудникам приводит к тому, что большая часть специалистов хотела бы совсем уйти из этой сферы. Порой их не останавливает даже понижение в должности и зарплате.

Мы очень часто слышим от кандидатов фразу о том, что они «с удовольствием рассмотрят любую вакансию на клиентской стороне, но не в агентстве». Все отмечают очень агрессивный, выматывающий темп работы и стрессовую атмосферу. Например, Account Director одного из международных сетевых агентств заработала себе сердечный приступ, контактируя с бюджетообразующим клиентом. И таких примеров в рекламной индустрии достаточно.

А принимая во внимание то, что в рекламной отрасли работает большое количество женщин, абсолютно стандартная история выглядит следующим образом: молодая девушка в возрасте 20–21 года, приходя с горящими глазами в агентство, за полгода-год дорастает до уровня специалиста, года через два становится старшим специалистом, еще через год уже может достигнуть руководящей должности; в итоге к 28 годам она становится директором с достойным компенсационным пакетом (более $60 тыс. в год). В 28–30 лет, удовлетворив карьерные амбиции, она выходит замуж и планирует родить ребенка. После недолгого декретного отпуска она выходит на новую работу… как правило, уже не в этой отрасли. Успешных примеров эффективного решения данной проблемы нет.

Ситуация с кадрами нередко приобретает масштабы катастрофы в период структурных изменений, которые на рекламном рынке не редкость. Как известно, сотрудники любят стабильность, поэтому различные слияния/поглощения и вообще структурные преобразования вызывают отторжение. Риск ухода сотрудников в подобной ситуации возрастает. В условиях неграмотных действий, впрочем, как и при полном отсутствии мер по удержанию, в следующие полгода компанию покидают до 70% сотрудников. Если принимаемые HR-менеджером меры адекватны, компании удается сохранить текучку на прежнем уровне (в среднем порядка 7–11%).

Что же предпринимают агентства для удержания ценных кадров в разных ситуациях?

контроффер

Самая популярная политика удержания в ситуации, когда сотрудник пришел к начальнику увольняться, — контрпредложение. Сейчас уже никого не смущает тот факт, что таким образом компания покупает сотрудника буквально до следующего более заманчивого предложения. Поиск, адаптация и стоимость нового сотрудника будут значительно выше, чем затраты на прибавку в $500–1000 к зарплате собственного специалиста.

промоушен

Продвижение сотрудников, безусловно, достаточно сильный мотивирующий фактор, тем более что повышение статуса влечет за собой и рост материальных компенсаций. Довольно часто к этому способу удержания прибегают медиаагентства. Не так давно в одном из известных РА текучесть персонала достигла критической отметки. Ситуация осложнилась тем, что генеральный директор покинул компанию. Казалось бы, безболезненно решить кадровые проблемы компании невозможно - массовых увольнений не избежать. Но HR-менеджеры нашли выход: они мотивировали оставшихся в команде старших специалистов, предложив им должностные повышения и возможность работы с лучшими клиентами. Таким образом, специалисты получили должности, на которые их вряд ли бы позвали в другие компании. Генеральным директором также был назначен человек из компании, что можно оценить как тактически грамотный ход. Ведь в случае прихода на позицию генерального директора специалиста со стороны текучка персонала достигла бы кризисного уровня. Однако не стоит забывать о том, что данное решение краткосрочно. Кроме того, подобная ситуация опять же способствует повышению уровня зарплат на рынке.

годовой бонус

Достаточно недружественное удержание было проведено в одном из издательских домов, где происходило слияние двух подразделений. Реорганизация сопровождалась сменой генерального директора и практически всего управленческого состава. Перемены не воодушевляли сотрудников, которые к тому же были очень плохо осведомлены о происходящем — внутренние коммуникации в компании работали в основном на уровне сплетен и слухов. Ситуация грозила вылиться в массовые увольнения. Но люди не спешили писать заявления. Единственным удерживающим фактором для них стал годовой бонус, который просто не выплачивали сотрудникам до конца реорганизации. Естественно, сотрудников качественно кормили обещаниями, а так как бонус по некоторым позициям доходил до шести месячных окладов, то люди терпеливо ждали. Говорить об эффективности их работы не приходится — понятно, что типичным ответом сотрудников на такую политику является саботаж разной степени тяжести.

кредит

Следующий распространенный способ удержания — выдача кредитов, например, на приобретение жилья. Безусловно, это неплохая гарантия того, что сотрудник не покинет компанию до окончания кредитной истории. Однако в условиях постоянного «отжима» сотрудник вряд ли сможет отдаваться работе на 100% и показывать высокую эффективность. Скорее всего, он будет «доживать» свой кредит в компании.

«Наша компания лучшая, я из нее не уйду, если ничего не изменится», — по-настоящему достойный ответ не желающего рассматривать предложения о работе сотрудника. Честно говоря, я могу назвать от силы 2–3 организации, в которых лояльность персонала настолько велика. В рекламной индустрии такие плоды правильной и эффективной HR-политики зависят исключительно от позиции и реальных действий топ-менеджмента. Что же такое «лучшая компания» на рекламном рынке и из чего складывается эта характеристика?

Пожалуй, можно выделить четыре фактора, от которых зависит статус компании как лучшего employ-бренда на рынке труда:
отличный коллектив, дружная профессиональная команда, взаимовыручка, близость по духу, комфортная приятная атмосфера;
хорошее отношение к персоналу (сотрудники — главный актив компании), достойная оплата, хороший соцпакет;
харизматичный генеральный директор (энергия, моральная поддержка, воодушевление);
большие возможности для профессионального и карьерного роста (умелое раскрытие потенциала сотрудников).


К сожалению, многие топ-менеджеры приходят к изменению собственной стратегии работы с персоналом только в крайних случаях. Столкнувшись с серьезными проблемами с персоналом, гендиректора начинают нехотя формировать HR-бюджет, нанимать директоров по персоналу и декларировать, что с этого момента «персонал - самая главная ценность компании». Провозглашение этого принципа далеко не всегда означает его применение.

Хотя для всех очевидно, что в рекламе и медиа люди - главный, если не единственный, ресурс, некоторые топ-менеджеры до сих пор не измеряют экономическую ценность персонала на деле, считая инвестиции в персонал расходами.

Применяя ту или иную HR-стратегию, важно помнить, что «отжать» - не значит получить лучшее. «Овечью шерсть можно состригать два раза в год, шкуру - лишь однажды».

Постоянный адрес страницы: www.sostav.ru

Разместил:admin | Дата:16.08.2007
[ Напечатать статью | Отправить другу ]
Рейтинг статьи

Средняя оценка: 0.00/0Средняя оценка: 0Всего голосов:0

Отлично
Хорошо Нормально Пойдёт Плохо
Смотрите также связанные темы

2011-09-14 17:03:46 - Мошенники в интернете
2011-01-12 11:31:31 - Как выбрать бухгалтера на аутсорсинг?
2010-12-17 23:20:04 - Мотивировать сотрудника нужно правильно
2010-09-08 00:08:20 - Альтернативные методы мотивации
2010-06-21 10:28:14 - HR по требованию
2010-05-28 10:43:31 - Работа по совместительству
2010-03-22 00:09:38 - Оценка эффективности персонала
2010-03-12 21:29:14 - Как найти работу?
2009-08-07 07:00:00 - О заработке в Интернет
2009-06-18 00:00:00 - Технический перевод – опасно допустить ошибку
Нет комментариев. Почему бы Вам не оставить свой?
Вы не можете отправить комментарий анонимно, пожалуйста зарегистрируйтесь.
Рекомендуем
Наши партнеры

Новости финансов


Главная | Статьи | Темы | Ипотека | Рекомендовать | Обратная связь

Hits Hosts News RSS